Onno Franse deel 1: Van Levensmiddelentechnologie in Den Bosch tot Global Ahold en nu sociale dialoog

Wie is Onno Franse? We beginnen bij het begin: “Eigenlijk wilde ik Bosbouw doen, maar daar waren niet veel banen in, daarom werd het Levensmiddelentechnologie bij HAS Hogeschool in Den Bosch. Ik had mijn scriptie gedaan over voedselbestraling, dat was toen nieuw. Ik kwam in 1981 op de markt, er zouden banen zijn, maar er was niks. Toen ben ik naar Gammaster gegaan een bedrijf in sterilisatie van medische hulpmiddelen en heb gevraagd: ‘Kan ik hier niet aan voedselbestraling beginnen?’ Dat lukte. Dat was de eerste baan die ik zelf had gecreëerd. Mooi die mensen die dat gewoon goed vonden.”

“Ik heb er van 1981 tot 1987 gewerkt. Vreselijk leuke tijd. Bevroren kip en salmonella, handgepelde garnalen en staphylococcus aureus, kikkerbillen. Maar ook heel veel gedroogde groente en specerijen. Ik was wereldwijd expert en gaf overal lezingen. Maar toen ontplofte Tjernobyl. Ik was expert in een vakgebied wat niemand meer wilde. De emotionele weerstand, het buikgevoel tegen voedselbestraling was groot. Ook al was voedselbestraling veilig je kunt niet tegen al die emoties inroeien.”

Toen is Onno gaan werken bij een van de klanten in de kruiden, specerijen en smaakstoffen industrie. In 10 jaar tijd heeft hij vele internationale functies gehad. Heel veel gereisd. Platina Elite Frequent Flyer for Life. Klanten waren bijvoorbeeld Unilever en McDonalds. En in die tijd zag hij de markt veranderen. De sterke groei van de A-merken vlakte af, eind jaren 90 kwamen private label (huismerk) en foodservice (buitenshuis eten) sterk op.

“Vanuit de smaakstoffenindustrie ging ik een ‘private label strategie’ ontwikkelen. Het is een driehoek, wist ik uit mijn McDonalds tijd: Fabrikanten die produceren, supermarkten (of McDonalds) die bepalen, en bedrijven die erbij kunnen helpen (zoals met smaakstoffen). Ik was Programme Director Private Label en werkte vooral met Ahold. Dat was toen de meest innovatieve van de 3 grootste supermarktketens wereldwijd. De andere 2 waren Carrefour en Walmart. In 2002 stapte ik over naar Ahold.

Een maand daarna ontplofte Ahold, vanwege fraude. Dat was een hectische tijd. De waarde van het bedrijf, toen met een omzet van 60 miljard, kelderde. Een aandeel ging van 12 naar 2 Euro en er waren banken die de stekker eruit wilden trekken. Een reorganisatie volgde.

Toen kwam Andes Moberg van Ikea. Hij werd CEO van Ahold. Onno had daar vrij snel een meeting mee. Ze bespraken het verschil tussen Albert Heijn en Aldi: Bij sommige retailers gaan de klanten op een jongere leeftijd dood in vergelijking met anderen. Dat was in de tijd dat voeding als ‘vermijdbare oorzaak van ziekten en overlijden’ werd benoemd door de Wereld Gezondheidsorganisatie (2003). Onno: “Daar mag je wel over nadenken als je de grootste foodprovider bent. Bij zo’n Zweed landt dat. Die hebben gevoel voor balans. Ze hebben de grootste bossen, en zijn er heel zuinig op.”

“Ik heb toen gezondheid opgestart bij Ahold. Dat is duwen en trekken en de helft van de mensen zijn tegen. ‘We have already enough on our plate, piss off’. Maar dan opeens lukt het wel. En dat is dan weer zo’n baan die je zelf gecreëerd hebt. Global Programme Director Healthy Living. Je bent dan 2,5 jaar bezig met een draagvlak creëren. Common Understanding. Daarna een tipping point en dan actie. Eerst gezondheid gedaan, daarna duurzaamheid, dat was een vergelijkbaar proces. Men moet eerst de voordelen zien. Executie dat kunnen mensen wel.”

De vragen zijn steeds: Wat doe je gezamenlijk? Wat doe je in je eigen bedrijf? En als derde: doe je ook guerrilla-achtige dingen? Bepaalde dingen kun je niet vanuit je organisatie doen, die moet je los doen. Anders wordt het dood geslagen. Ik had elk jaar een trainee. Jonge enthousiaste mensen. Daar hebben we leuke dingen mee gedaan: zoals bijvoorbeeld het InStock Restaurant in Amsterdam. Waar van voedsel dat anders zou worden weggegooid elke dag een 3 gangen menu wordt gekookt. Bestaat nog steeds.

In zijn loopbaan heeft Onno opeenvolgende maatschappelijke trends meegemaakt. Hij heeft geleerd wat de processen zijn om organisaties te veranderen. Daar is hij verder mee gegaan. Een hele belangrijke is volgens Onno nu de sociale dialoog, het World Food Centre. Daarover meer in de volgende blogposts over de voedselketen (Deel 2: De macht in de voedselketen verschuift naar de consument)  en gezondheid (Deel 3: Eten is een verbinder).

Mij inspireert dit verhaal: veranderen kan dus ook in grote organisaties, je moet wel een idee hebben waarheen je wilt en een doorzetter zijn. Weet je meer voorbeelden? Reageer!